项目管理的九大谈判必杀技-华鼎维赢项目管理

谈判是项目经理的一项重要技能。项目经理需要就项目的方方面面进行谈判,从项目资源到项目范围再到项目完工时间。谈判所形成的一系列协议、决定和行动都会对项目成功产生正面或负面的影响。

项目经理
用谈判解决高压政策
一些利益相关者欲把自己的意愿强加给项目经理或整个项目,这也就是遇到了高压政策。如果项目经理可以将其转变,就能更好地影响最终结局。在高压政策中,项目经理处于弱势,因此不建议项目经理尝试仅依赖自己的权力来对抗高压政策。因为,在这样的情景下,项目经理是很难取得成功的。要把高压政策转变为谈判,项目经理应该采用的主要策略就是帮助利益相关者分析清楚他们那样做的后果。
做好“功课”
谈判前的功课——做充足的准备,提出一些有针对性的问题,这有助于你在谈判中获得重大优势。谈判期间不要表现出惊讶,这会大大影响自己在别人眼中的专业性,以及对项目的把控能力。事先做足功课,就能降低在谈判期间对相关数据、人物或变化感到惊讶的可能性。
谈判中的功课——谈判的间歇时间,仔细研究这些新信息,判断其可信度。而且,高效的谈判者会继续了解谈判对手及其立场。在谈判中出现新情况是很常见的。谈判者不能只看这些新情况的表象,而要加以验证,并进一步挖掘其内涵,获得深层次的理解。
谈判后的功课——监督双方对所签协议的履约情况。应该督促对方履行各项承诺。根据协议的性质,可以使用不同的方法来监督履约情况。
留意别人
高效的谈判者会特别注意了解其他利益相关者。敏锐的意识是所有利益相关者管理技能的一条主线。例如,项目经理可以用敏锐的意识来识别利益相关者,获取利益相关者的认同,与利益相关者进行谈判。项目经理也要注意保持自己的口头语言和非口头语言的一致性。这很重要,因为他人会通过观察项目经理的口头语言和非口头语言的一致性来判断项目经理的可信度。
将关系和观点分开
将关系和观点分开是非常重要的。如果项目经理把朋友与支持者(在每个项目上都力挺他们的人)混淆起来,就会严重影响项目经理的判断力。这似乎是不言而喻的。如果不能把关系和观点分开,一旦遇到自己的朋友不同意自己的意见时,就会特别伤心。因此,高效的谈判者应该尊重谈判双方各自的立场。项目经理不应该让自己对利益相关者个人的看法来影响自己对利益相关者的立场的判断。
清晰地传达项目的需求
项目经理应该清晰地传达项目的具体要求。缺乏经验的项目经理可能会倾向于隐瞒大部分细节,这是完全错误的。开诚布公的沟通有助于取得理想的结果。别人只能根据他们知道的情况做出反应。如果他们不知道项目的需求,那么即使他们愿意帮忙,也不知道能做什么。
 靠逻辑不一定能赢得谈判
在谈判过程中,项目经理要对这一点保持清醒的认识。无论多么严谨的逻辑分析,都不一定能确保谈判成功。我们谈到靠逻辑未必能赢,那是因为别人也有他们自己的逻辑。靠逻辑不一定能赢的另一个原因是,利益相关者专注于情感或政治。有些人可能用逻辑来掩盖其感性,从而使感性的因素更难被发现。如果项目经理善于发现对方的感性和政治利益,就更容易在谈判中占上风。
 在多边谈判中协调利益
在多边谈判中,项目经理必须面对多个个人或多个群体,这增加了谈判的复杂性。多边谈判很可能涉及更广泛的利益,其中的许多利益并不一致。在多边谈判中,项目经理应寻找那些与自己有共同利益点的个人或团队。基于共同利益,就可以形成一个联盟。需要注意的是,大多数人或群体都不可能对每个问题与项目经理达成一致。项目经理应该注重那些已达成共识的问题,并且围绕它们展开讨论。
建立自己的联盟,观察其他联盟
项目经理应该借助建立联盟这个强有力的工具来推动项目前进。当然,对手也会使用这个工具来挑战项目经理。项目经理应该在建立自己联盟的同时,注意观察谈判环境,识别那些可能对自己不利的其他联盟。同时,项目经理应该注意观察联盟可能破裂的迹象。一旦发现迹象,就要积极迅速地应对。
必要时终止谈判
项目经理必须对何时进行谈判、何时放弃谈判做出决定。通常与项目利益相关者展开谈判是最佳选择,比如:为获得较大的好处,一定得谈判。但有的情况下,不进行谈判反而对项目经理最为有利,比如:有违道德、法律或法规时,坚决不谈判;谈判的目的不是解决问题,而是找项目经理背锅和蒙受损失,那适当的拒绝也是必要的。
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