EPC项目管理策划阶段的四个分解,后续项目管理的四个神器-华鼎维赢项目管理

对于一个EPC项目,根据大多数企业的职能划分和管理程序,常规上我们更习惯于将其划分为五个阶段:商务阶段、策划阶段、执行阶段、验收交付阶段和质保期服务阶段。

对大多数企业而言,策划阶段是项目经理和项目部工作的开始。抓好策划阶段的工作至关重要,《执行策划书》的编、审、批是这一阶段所有工作围绕的核心。

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组织分解、工作分解、成本分解、合同分解四个分解,是策划阶段项目经理需抓好的四个重点工作。策划阶段抓好四个分解工作是《执行策划书》编制的前提基础,也是执行策划书的主要内容。

组织分解(OBS)

组织分解是项目经理委任后,牵头组织项目部的成立,根据项目规模和特点策划并确定项目部主要成员(各职能经理),明确各成员职责分工。

在各职能经理的配合下,落实项目综合管理、技术、采购、生产、质量、安全等各专项管理组织架构和职责分工。

项目组织分解过程中要注意的几个问题:

根据项目特殊性引进的专业岗位人才,需签署项目制合同,界定清经济和法律责任,避免关键人才中途流失给项目进展造成大的损失;

外协外包要纳入分解组织架构进行管理。有条件的项目,外协外包尽量引入竞争机制,尽可能选择两家或两家以上进行发包。根据项目实际,有必要时需考虑后备队伍的拟选。

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在项目组织架构分解中,建议趋向“商务—合同—资金—成本”一体化管理,“采购—库管”一体化管理。

工作分解(WBS)

项目工作分解是以可交付成果为导向,按一定的原则,将项目逐层分解,直到分解到最底层。它归纳和定义了项目的整个工作范围,每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

WBS是计划过程的中心,是制定进度计划、资源需求计划、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

在合同交底会的基础上,结合技术规格书、标准规范、法律法规,对项目范围进行详细交接,这是工作分解的前提。

船东要求的理解和掌握程度,会影响工作分解,所以基于合同交底和规格书消化的范围交接,一定要建立在充分沟通的基础上。确保双方的理解一致,才能保证工作分解的相对准确。

工作逻辑和工作流程,往往是工作分解的依据,工作分解必须建立在思路清晰、程序固化的基础之上。

工作分解很难做到一成不变,分解层级越靠前,变化涉及的工作关联、成本和进度的影响就越大。因此在工作分解中,有必要确定不变层级,在不变层级工作的策划和分解上下功夫,降低可变性。

在工作过程中出现了分解改变,首先是分解的改变要进行编审批,大的分解变更要组织专会。工作分解改变影响了成本分解、计划调整等关联工作的,关联工作要及时跟进调整更新。

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成本分解(BBS)

商务阶段成本分析和企业同类产品平均消耗成本是项目成本分解的两个参考标准:

工作分解是成本分解的基础,成本分解要尽可能的做到量化,以便于管理考核;

成本分解应与组织分解关联,以明确成本管控职责,职能部门在项目成本分解管控中的地位不容忽视;

设计成本不应该只是设计工时成本,基于价值工程的设计工作效用成本应体现在成本分解当中,以避免性能过剩导致的成本浪费,鼓励技术通过选材、选型、选厂等降低项目成本;

项目采购外协阶段的成本分解,是项目成本管控的关键和核心,在成本分解中要体现出主次之别;

成本分解需建立在合理性和可行性的基础上,脱离实际的指标性分解,会给后续管理带来很多问题。

合同分解(CBS)

每一个合同都是一定范围工作的价值体现,合同的分解实质上体现的是工作范围的分解和项目成本的分解。合同分解往往基于工作分解和成本分解。

合同分解还伴随有风险的分解和转移。做好合同分解和管理,掌握好主要合同的风险控制点,也是合同分解的主要目的之一。

合同分解一定是建立在对主合同充分消化的基础之上,对主合同的分解除范围、成本和风险外,还涉及资金收支平衡、售后服务、质量责任义务分解等。

合同分解还需要明确规定各分解合同是否允许分包,对于允许分包的分解合同,要了解和掌握分解合同的分包情况和子合同,逐级跟踪分解情况,确保分解的所有合同都进入管控视野。

合同分解事关项目主要干系人和主要相关方管理,做好合同分解,利于了解、掌握和调动合同相关的干系人和相关方的积极性,从而推动项目进展。

工欲善其事,必先利其器,四个分解是策划阶段的主要工作内容,也是后续阶段项目日常管理的主要工具。

熟练的掌握和运用这四把管理工具,能让你的管理工作更加得心应手。策划阶段将四把工具制作的更灵巧、耐用、实用,后续的管理才会更加高效。

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