沙特麦加轻轨运维创新管理

在建设“一带一路”的精神指引下,中国工程承包企业积极开拓海外市场,并在大量工程实践中积累了丰富经验,但在铁路运营领域,可借鉴的经验还比较欠缺。如何根据项目特点制定一套切合项目实际的铁路运营解决方案,提高项目管理效率,成为项目顺利实施的关键因素。

2018年6月5日,中国铁建与业主签署麦加轻轨的运营维保合同,这个时候离朝觐运营的开始时间8月18日只剩短短的70多天。因此,具体实施的中国铁建国际集团及所属中东区域公司,只有全身心地投入进去,拿出100%的精力和信心,走创新管理之路,将各种资源和能力的发挥做到极致,才能完成2018年的朝觐运营任务。

麦加轻轨铁路运营概况

麦加轻轨铁路是沙特政府为缓解每年数百万穆斯林朝觐期间的交通压力而修建的一条专用铁路。朝觐期间的宗教仪式在四个不同地区先后连续完成,形成在短时间内客流的大规模转移,运营需求非常特殊。

一、车站分布

麦加轻轨铁路连接阿拉法特、穆兹达里法赫、米娜三个主要朝觐地区,运营长度为14.78km,起点位于米娜地区的加马拉站,每个地区各设置三处车站,最小站间距离为0.8km,最大站间距离为6.028km,在阿拉法特接入车辆段。

二、朝觐期间的主要活动及客流特点

按照教义规定,朝觐的日期是伊斯兰历的12月8-12日,仪式共6道程序,分别在阿拉法特、穆兹达里法赫、米娜和麦加四个不同的地方先后连续完成。要在不同的地方履行不同的宗教仪式,必须实现大规模的客流转移。

朝觐期间的各项活动、各阶段所需运力不同,客流高峰为伊历12月9日18:00-12月10日2:00,客流密度为7.2万人/小时,客流流向为阿拉法特-穆兹达里法赫和穆兹达里法赫-米娜。根据实际情况,麦加轻轨铁路项目设计了五种特殊的运输组织模式,最大限度地利用了设计运能,大大缓解了圣城在朝觐期间的交通压力。

三、麦加轻轨铁路运输组织

针对朝觐期间的活动和客流特点,从大的方面来看,麦加轻轨铁路运输组织划分为两种模式,具体表述如下。

1.地铁模式

轻轨铁路普遍采用的运行方式为地铁模式。即列车在上行线运行,至B端终点站折返后,在下行线运行;至A端终点站折返后,运行至上行线,形成一个循环周期。

2.拉锯模式

拉锯模式是上、下行线路按双单线运行,即列车按若干组成组追踪运行,在C车站群同时上线,至D车站群同时下线,空车按原径路返回,如此往返运行。

麦加轻轨铁路运营中面临的问题

一、自然环境恶劣

麦加为热带半干旱气候,终年高温干燥,日夜温差较大,夏季漫长,4-10月平均气温均超过30°C,平均最高温更是超过人的体温,正午40°C及以上的气温极为常见。近年来气候反常,在朝觐月时有沙尘暴和暴雨发生。

恶劣的气候对设备、运营及维修工作造成极大的困扰,会造成列车晚点、设备故障率升高及设备无法实时修复等问题。

二、7天不间断运营

在穆斯林朝觐期间,麦加轻轨项目实行7天24小时不间断运营,仅留有模式转换期间的少量时间段暂停运行。这种轻轨线路长时间的不间断运行给整个铁路系统和工作人员带来巨大压力。

三、潮汐式客流现象比较普遍

不同于一般地铁线路早晚下班时刻的峰值,这条线路特殊在在某些站、某项宗教仪式开始或结束时,客流陡然增加,车站运输能力迅速饱和,人群控制/疏导压力瞬间增大,极易在登车区域造成拥堵,延误列车发车。另外随着模式的转换变化,不同车站的人流也急剧变化。

四、乘客组成特点明显

与普通铁路系统乘客组成相比,麦加轻轨项目乘客有以下特点。

1.中老年人及残疾人比例大,许多家庭多个成员共同参与,在一人落后的情况下全家人都要等待,导致人群流动速度以及登车速度缓慢,易造成列车发车延误。

2.朝觐人员绝大多数第一次来到麦加,即使他们手头有朝觐者指引手册,也因为对仪式流程不熟悉而导致对朝觐的路线不熟悉,加之对轻轨运行线路不熟悉,不知如何乘坐列车。

3.朝觐人员来自不同国家,使用不同语言,不能与轻轨服务人员进行有效沟通。

4.全部乘客都为组团参与朝觐,一旦团队中有人走失就可能在巨大的人流中产生混乱,造成人群流动瓶颈,甚至引起踩踏事故。

以上特点都为朝觐期间的人群组织增加巨大困难。

五、运营管理难度大

每年正式朝觐运营为七天,各车站站下及站台人群控制人员均为临时员工,临时员工数量为7600人。2018年由于合同签署晚,从试运营到朝觐运营仅有两个月时间,临时员工的培训时间大大缩短,素质难以保证,在岗执勤率难以控制,对运营商管理能力是个巨大的考验。

六、运营模式转化频繁

朝觐运营过程中,针对具体客流区段和要求,在不同时段采用不同运输组织模式。为最大程度上发挥麦加轻轨铁路的运能,列车运营要先后在五种模式间进行切换,如何在极其有限的时间段内,对系统进行重新调整,并摆放列车,对运营调度能力是个极大考验。

七、朝觐期间周边路段全部封闭

在朝觐前很多天,麦加市即开始加强安保等措施,尤其麦加轻轨附近,从朝觐开始周边路段几乎全部封闭,仅允许军警、麦加朝觐委员会等特殊车辆进出。这也给朝觐期间突发事故的抢修造成了一定的困难和问题。

从创新入手,提高朝觐运营效率

一、创新试运营演练,优化资源配置

在试运营阶段,项目部不断地对调度、司机、车辆等进行考核和筛选。比如车辆,列出五种模式下16辆车分别出故障的次数,再统计出在9座车站16辆车分别出故障的次数,然后进行加权计算,对每列车的运行状态进行打分,最后列出一个有详细支撑数据的从好到差的列车状态总表。

经过这样一系列操作,项目部对于人员和车辆的情况了然于胸。在朝觐前最后排班时,将把控能力最突出的调度及列车司机安排在重要模式值班,将状态排名在前的列车安排到重要模式,将工作经验丰富的车站管理人员放到重要车站,保证了运营的最佳状态和效果,使优势资源发挥得淋漓尽致。

二、创新RRT管理,现场快速响应

根据朝觐运营各种模式的特点,构建快速反应队伍(RRT)的抢修“流程精益化、队伍机动化、信息实时化、各专业协同化”四化管理策略。

1.流程精益化

各专业在运行控制中心(OCC)设置坐台人员,简化沟通环节,信息传达直接准确,实现与OCC直接对话,消除与各专业/分包商之间的接口隐患,实现运营与维保之间的无缝衔接。

2.队伍机动化

RRT紧紧围绕运营模式和客流特点进行有效配置,取消人员固守车站的方式,实现人随车走、随模式走,最大程度地把人和车结合起来。

RRT高机动性,不但实现了实时故障就地处理的目标,同时实现RRT“瘦身”,减轻了后勤保障压力。

3.信息实时化

除了每人保证手机畅通之外,还充分利用当地对讲设备Bravo,打造信息化平台,应用抢修集群对讲,固化抢修流程,信息实时化、沟通快捷化,实现抢修“先人一步”。做到了科学派工,快速定位,到岗零延误。

4.各专业协同化

朝觐运营期间的RRT24小时值班。队伍驻守在一线,各专业之间实现实时横向协作联动,资源共享,有效提高故障处理效率及速度,在最短时间内解决设备故障。

三、创新模式转换,有效提升运力

影响麦加轻轨运营效果的一个重要因素是各模式之间的转换速度,尤其是C模式和D模式之间的转换,时间紧任务重,需要在半小时内完成12列车在整个线路上的排布。列车模式的转化需要OCC调度、司机、维保部门进行高效协调。

朝觐时,在OCC统一调度下,按照车体排布方案,不再把车辆专门停运去转换模式,而是在上一个模式快结束时边运行边转换,自然过渡到下一个模式。这样的方案使得每一次模式转换都提前完成,有效缩短了模式转换耗时。

四、创新车站组织,人群控制方案全面高效

根据每个车站的功能、上下车特点和人流情况,把人流控制延伸到站外,安排了站外人群控制人员、入口控制人员和站台人员,尤其在B、C、D重点模式下,这些重点部位的人群控制人员为整个朝觐队伍的人群控制起到了重要作用。

针对重点车站加马拉南站台客流集中,高峰时段人群密集到达这一情况,项目部制定了加马拉南站台人群控制方案,对此站台进行了重点布置,基本上实现了运能与运量相匹配,做到了既不浪费运能也不造成旅客在站台积压,有效地控制了加马拉南站台的客流。

五、主动沟通,保持与第三方的高效协作

由于朝觐运营活动的特殊性,在这期间,运营风险较大,可能出现各种意外造成列车延误。上述情况发生时,项目部需立即控制事态并及时采取应对措施才能避免产生“蝴蝶效应”的后果。

为防范此种风险,项目部主动与业主麦加地区发展委员会沟通,成立麦加轻轨突发事件应急委员会,由业主牵头,朝觐委员会、消防局、交通局、红新月会、特种部队以及CRCC分别派出代表作为组员,朝觐前分别对各种可能的突发情况进行预测并分别讨论应对措施。正式朝觐期间突发事件处理委员会成员全部在OCC进行工作,车站出现任何突发情况,都可通过突发事件应急委员会的指挥进行快速处理。

轻轨运营模式新的思考

麦加轻轨的特殊模式对轻轨、地铁在特殊运输条件下,如大型集会、运动赛事等,实现点对点的大能力运输具有很强的参考和借鉴作用。

一、把握轻轨运营的特征

铁路运营工作和单纯的工程建设有着根本性的区别。我们一定要牢牢把握住它的特点和重点,才能做好运营工作。运营的两个关键点是硬件维护和运力组织。其产业特质在于科学组织、规范养护和安全生产。铁路运营属于第三产业,依靠人力资源和组织管理获取利润。在安全和合同风险控制到位的情况下,利润稳定、管理规范、工作场所固定、企业品牌影响力巨大,相对于纯工程建设,无论是资金上还是进度上都有较高程度的保障,是企业今后的一个赢利点和发展方向。

二、运营产业的关键在于资源整合和团队培育

轻轨运营产业所需的专业繁多,很难有一个单独的公司能够有足够的专业力量来完成所有的维保和运营任务。因此,想做好运营维保,其关键在于整合资源、培育团队。这为中企紧密协作、共同出海提供了很好条件,也为中企延伸产业链和开拓运营业务提供了很大机遇。

三、保持核心员工的稳定

项目部的核心员工,包括非常熟悉业务的各专业的维保、运营管理、物资及商务人员。他们明确岗位职责,对运营维保规章和新制度的学习和消化能力强,能够在很短的时间内上手,从而很好地完成运维工作。

四、做好创新管理工作

世上没有一成不变的管理方式,必须因地制宜根据实际情况来灵活应对。麦加轻轨的潮汐式客流和7天内几乎不间断跑车的运营方式,与一般地铁轻轨运营方式有着根本的不同,如果按照正常的管理模式是根本无法运营的,所以在实践中,中国铁建不断摸索、升级,拓展新思路,以动制动,总结出了一套行之有效的管理模式,实现了麦加轻轨朝觐运营的成功。今后,项目部更要注意创新之路贯穿在工作的全过程之中,向管理要效益,向创新要效率,继续保持公司国际地铁运营维保经验和业绩。

作者:张长城   国际工程与劳务杂志

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